天生赢家一触即发官网

　　2025年1月27日◈★，除夕前夜◈★，深圳◈★，8度寒风◈★，气象台发布了寒冷黄色预警——这是这个南方城市入冬以来最冷的一天◈★。

　　没有告别演讲◈★，没有掌声◈★，只有公告上寥寥几字◈★：“因工作调整原因◈★，郁亮先生申请辞去公司董事会主席职务◈★。”

　　没有人宣布万科的落幕◈★，它也没有轰然倒下◈★。但当你发现它不再试图定义行业◈★、不再逆势而上◈★、不再倔强地发声时◈★，你就知道——

　　它是第一个喊出“房地产要有产品主义”的公司◈★，是第一个在财务报表中呈现净负债率的房企◈★，是第一个把“透明治理”写进年报◈★、并且真的去践行的地产企业◈★。它曾凭借“稳健”◈★、“透明”◈★、“敬畏市场”的经营风格◈★，在房地产这片狼性横行◈★、暴利驱动的江湖中凯发国际app首页◈★，杀出一条清流之路◈★。

　　但时代终究变了◈★。从辉煌到低谷◈★，从民营到混改◈★，从光环到近万亿负债◈★，万科仿佛是一面镜子◈★，照出整个行业的盛衰◈★。

　　2016年前后◈★，伴随着王石的淡出◈★，郁亮正式成为万科的掌舵者◈★。那时候的万科◈★，年销售已破3000亿◈★，是中国房地产行业的前三强◈★。而前三强恒大◈★、万科及碧桂园三家销售额合计突破了1万亿◈★，占前10强的48%◈★，占全国商品房销售额的8.9%◈★。

　　而郁亮◈★，在2018年喊出了那句至今震耳欲聋的口号◈★：“我们要活下去◈★。”把“活下去”作为基本要求◈★，也是最终目标◈★。

　　那一年◈★，恒大◈★、碧桂园◈★、融创仍在狂飙突进◈★；那一年◈★，政策的收紧才刚刚开始◈★；那一年◈★，几乎没人意识到◈★，这六个字◈★，既是预言◈★，也是“写在历史转折点上的前言”◈★。

　　三十年风云激荡◈★，从一介深圳小商◈★，到中国房地产时代的坐标◈★，万科不仅见证了一代行业的崛起与跌宕◈★，也参与了中国市场化进程的重大演进◈★。

　　今天◈★，当我们回望这家企业所经历的转折与动荡◈★，不是为了感叹“兴衰”◈★，而是希望从它的命运中◈★，读懂一个时代的机会与代价星空无限传媒国产剧情◈★，理想与现实◈★。

　　1984–1993年中国GDP年均名义增速约19.37%（扣除通胀后约10%）◈★，万科依靠进口贸易迅速积累原始资本◈★。

　　1984年◈★，万科创始人王石凭借敏锐的商业嗅觉◈★，以进口仪器贸易起家◈★，并迅速将万科从贸易行业转向房地产开发◈★，踏上了时代的风口◈★。在那个凭票供应凯发国际app首页◈★、住宅短缺的年代◈★，万科踩中了城市化与住房商品化的第一波红利星空无限传媒国产剧情◈★。

　　1988年万科完成股份制改造◈★，公开募资入市◈★。随后开发了第一个项目“天景花园”（1990年8月竣工）◈★，成为国内最早一批商品房开发商之一◈★；借资本东风大举扩张◈★，到1990年万科形成了贸易◈★、工业◈★、地产◈★、文化四大板块◈★。

　　彼时的中国房地产◈★，还是蛮荒之地◈★。而万科◈★，就像是一把探路的火把◈★，照亮了中国商品房的起点◈★。它有过无数“第一”◈★：第一个市场化运作的大型地产公司◈★、第一个喊出“为普通人盖好房子”的开发商◈★、第一个推行现代治理和激励制度的公司◈★。

　　1991年◈★，万科成功在深圳证券交易所上市◈★，成为内地首批上市公司◈★，也是首家上市房企◈★，股票代码000002◈★。那是一个全民看“股”如看“神”的时代◈★，而万科的光◈★，最初照亮的就是“市场化”这三个字◈★。

　　在那样一个“老板就是公司”的年代◈★，王石说◈★：“万科属于股东◈★，不属于我◈★。”这是最早的“公司治理”理念——也正是它◈★，让万科走上了一条与众不同的路◈★。

　　这一里程碑事件◈★，不仅让它成为“融资市场化”的样本◈★，也让万科站在了资本市场的舞台上◈★，进入了全国扩张的赛道◈★。

　　随后◈★，万科在1993年发行了面向国际投资者的B股◈★，并且在2014年完成了B转H◈★，登陆香港资本市场◈★。万科上市34年◈★，几乎年年分红◈★，累计现金分红数额1033.63亿元◈★，分红率达到39.01%◈★，一直到2024年◈★。

　　上世纪90年代中期◈★，中国房地产行业开始爆发式成长◈★。万科转型入局◈★，并很快凭借良好的组织能力◈★、管理制度和规范运营◈★，成为国内首家实现房地产开发标准化的企业◈★。在“市场换地”◈★、“快周转”成为行业游戏规则之前◈★，万科已经成为“商品房时代”的典范◈★。

　　到2000年初◈★，万科已经是行业龙头◈★，2005年开始大规模布局全国◈★。它的“复制模型”◈★，也成为无数地产公司效仿的对象◈★。

　　此后凯发国际app首页◈★，“万科模式”被无数地方政府◈★、银行◈★、学者当成标杆◈★，甚至在2008年金融危机期间◈★，成为政策鼓励的“白名单企业”◈★。

　　时值中国城市化加速之际◈★，城市扩张◈★、人口迁移◈★、住房制度改革……三重红利叠加◈★，让“地产”成为最容易暴富的赛道◈★。

　　数据显示◈★，1992年至1997年◈★，中国房地产投资年均增长率高达20%以上◈★。中国城镇化率从1990年的17.9%猛增到2024年的67%◈★，数亿城镇新居民对住房需求空前旺盛◈★，万科正好成为最大受益者◈★。

　　同时◈★，1994年分税制改革后地方政府财政严重缺口◈★，靠土地出让成为效率最佳的模式◈★，地价连年上涨凯发国际app首页◈★。房子成为“财富机器”◈★，地产成为“政策抓手”◈★，此时的信贷迅速扩张◈★，宽松的货币政策◈★，银行争相放贷◈★，杠杆成为“常规武器”◈★。

　　伴随“卖地养市”政经体制的形成◈★，万科得以通过频繁拿地和预售机制扩大规模◈★，高地价时代利润丰厚◈★。

　　但万科在红利中保持了冷静◈★，在规模扩张中维持纪律——没有一家民营房企能像万科一样◈★，始终把“透明◈★、制度◈★、规范”挂在嘴边◈★。

　　城市化浪潮汹涌而至◈★，政策与市场在不确定中交织◈★，而万科恰恰是那个能看懂时代信号◈★，并主动适应政策与市场博弈的企业之一◈★。它不是“套利”的幸存者◈★，而是那个试图用规范◈★、专业◈★、责任感◈★，去穿越政策红利◈★、信贷刺激与周期冲击的实干者◈★。

　　2000-2010年凯发国际app首页◈★，是万科真正腾飞的十年◈★。销售额◈★、利润率多年排名前列◈★，品牌“万科”也深入人心（万科自2016年入选财富500强并连续上榜）◈★。2000年销售额仅为51亿元◈★；2010年突破1081亿元◈★，成为首个年销千亿的房地产公司◈★；2014年销售额破2000亿◈★；2016年销售额突破3600亿◈★，成为世界第一住宅开发商◈★。

　　经过30余年发展◈★，万科建立起覆盖全国三大经济圈的业务布局和“城乡建设与生活服务商”生态体系◈★。它重视品牌建设◈★：曾提出“三好住宅”◈★，即好房子◈★、好服务◈★、好社区◈★，深耕品质为民的口碑◈★。

　　黄金时代的万科◈★，是一家理想主义的房地产公司◈★。在房地产粗放生长的年代◈★，万科并非规模最大的◈★，但却是最早喊出“阳光文化”和“职业经理人制度”的企业◈★。

　　当别人以土地储备为王◈★，万科讲的是产品主义和组织效率◈★；当别人靠高周转冲业绩◈★，万科强调稳健经营◈★。

　　职业经理人治企与合伙人机制并行◈★：郁亮执掌后推动“事业合伙人”制度改革◈★，赋予管理层与员工股权激励◈★，降低层级壁垒◈★。这套“分权+持股”的机制强化了团队归属◈★，支持万科在2012年转型为“城市配套服务商”后还能稳健经营◈★。

　　华润集团于2000年正式成为万科的股东◈★。当时◈★，万科原第一大股东深圳经济特区发展（集团）公司将其持有的万科国有法人股全部转让给华润集团◈★。此次股权转让后◈★，华润集团及其关联企业以15.08%的持股比例成为万科的第一大股东◈★，开启了双方长达16年的合作关系◈★。

　　在2000年之前◈★，万科经历了“君安之争”等股权结构动荡◈★，王石希望通过引入有实力的战略投资者优化股权结构◈★。华润集团在时任副董事长宁高宁的推动下◈★，接替深特发成为万科第一大股东◈★，并长期以“大股不控股◈★，积极不干预”的姿态支持万科发展◈★。

　　华润在成为万科股东后◈★，曾多次提出整合万科与华远地产的计划◈★，但最终未实现◈★。尽管如此◈★，华润仍以财务投资者的角色长期支持万科◈★，其代表（如宁高宁◈★、宋林）曾担任万科副董事长◈★，并在董事会中发挥监督作用◈★。

　　这在今天的混改语境中看◈★，几乎是一个“优等生范本”◈★。但这种股权结构◈★，也为后来的“宝万之争”埋下了伏笔◈★。

　　2015年◈★，一场空前的资本争夺战◈★，把万科推向了历史的十字路口◈★，打破了万科原有的发展节奏K8凯发国际旗舰厅◈★，◈★。这本是防御式的选择◈★，却也改变了万科的命运结构——从“市场主导”逐步走向“政策导向”◈★。

　　这一年◈★，“宝能系”通过保险资金和多层杠杆融资大举举牌◈★，短短半年持股冲至23.5%◈★，以“蛇吞象”之势成为第一大股东◈★，意图掌控万科◈★，试图将王石团队踢出局◈★，随后安邦◈★、华润也加入战局◈★，震动市场◈★。

　　经过一番争斗◈★，万科管理层和原大股东华润联手反击◈★：王石在媒体上发声◈★、律师介入◈★、股东大会战翻云覆雨◈★，最终宝能未能如愿◈★，华润也彻底退出万科◈★。它也让万科成为中国公司史上最典型的控制权争夺战样本◈★。

　　王石“守城”的代价◈★，是自己最终“出局”星空无限传媒国产剧情◈★。后来郁亮接棒◈★，王石渐行渐远◈★，而万科进入了“后王石”时代◈★。而这场战斗◈★，给所有上市公司和中小投资者都上了一课◈★：谁才是真正的“主人”？治理结构是否稳固？

　　我们回头看◈★，随着傅育宁接任华润集团董事长◈★，华润对万科的立场从“支持不干预”转向谋求实质性控制权◈★。这一变化在2016年万科引入深圳地铁的重组事件中彻底激化◈★。

　　2015年宝能系通过二级市场举牌万科期间◈★，万科管理层曾多次向华润求援◈★，但华润仅象征性增持0.4%◈★，未采取实质性防御措施◈★。为抵御宝能系威胁◈★，万科于2016年3月与深圳地铁签署合作备忘录◈★，拟通过发行股份购买其旗下前海国际100%股权（作价456.13亿元）◈★，交易完成后深圳地铁将持股20.65%成为第一大股东◈★。这一方案直接触动了华润的核心利益——若重组完成◈★，其持股将从15.29%稀释至12.1%◈★，失去对万科的控制力◈★。

　　2016年6月17日的董事会表决成为矛盾爆发的导火索◈★。在11人董事会中◈★，华润系3名董事投下反对票◈★，独立董事张利平申请回避表决◈★。尽管万科以7票赞成宣布方案通过◈★，但华润援引《公司法》质疑程序合法性◈★，认为需8票（三分之二）方为有效◈★。双方围绕“分母应为11还是10”展开法律博弈◈★，暴露出公司治理权争夺的本质◈★：华润试图重建“一元化领导”体系◈★，而万科管理层坚持经营自主权◈★。

　　此后局势持续恶化星空无限传媒国产剧情◈★，华润与宝能形成事实性联盟◈★，两者合计持股近40%◈★，在2016年12月的股东大会上否决重组方案◈★。这场权力博弈最终以华润战略性退出收场——2017年1月◈★，华润将持有16年的万科股权以371.7亿元转让给深圳地铁◈★。这一决策背后既有国资委“央企不与地方争利”的政策考量◈★，也反映出华润对房地产行业风险的预判◈★：通过高位套现实现国有资产增值◈★，同时规避后续行业下行周期风险◈★。

　　此次决裂标志着中国公司治理史上“强势东家与强势掌柜”经典博弈的终结◈★。它暴露了万科股权分散◈★、法人股权与管理权分离的治理缺陷◈★，也凸显职业经理人在危机面前的权力有限◈★。

　　这场战役也深刻揭示了中国上市公司治理的一个结构性难题◈★：创始人精神领袖地位与股权控制权之间的矛盾◈★。在市场化进程初期◈★，王石主动淡出控股权是一种“制度理想”的选择◈★，但这一理想在资本逐利的博弈中显得格外脆弱◈★，也让万科成为治理制度进化中的牺牲品和启示录◈★。

　　虽然万科渡过了最艰难关头（王石团队最后感谢监管层介入◈★，或有隐忍策略）◈★，但“宝万之争”撕裂了业绩与内部信心◈★，元气大伤◈★，管理层的精力被大量消耗◈★，王石选择淡出万科管理层◈★，公司治理结构也发生了重大调整◈★，企业发展战略也受到了较大的干扰◈★。

　　“宝万之争”不仅是万科内部的一场危机◈★，更是房地产行业发展的一个转折点◈★。它让人们看到了资本的力量◈★，也让房企们意识到◈★，在追求规模扩张的同时◈★，必须要注重企业控制权的稳定和公司治理结构的完善◈★。在“宝万之争”结束后◈★，大量上市公司试图通过修改《公司章程》以抵御“门口的野蛮人”◈★，不过也被市场认为存在侵害其它股东合理权益的风险◈★。

　　华润的退出不仅是对万科“内部人控制”模式的否定◈★，更是央企战略聚焦的缩影◈★；而万科则从混合所有制典范变为地方国企控股企业◈★，为后续发展埋下新的变数◈★。

　　随着时间的推移◈★，房地产行业的发展环境发生了巨大变化◈★。从宏观政策层面来看◈★，国家对房地产行业的调控日益严格◈★，“房住不炒”的定位成为行业发展的基本准则◈★。限购◈★、限贷◈★、限售等政策陆续出台◈★，以给过热的房地产市场降温凯发在线◈★，让房子回归居住属性◈★。这些政策的出台◈★，对万科这样的大型房企来说◈★，无疑是巨大的挑战◈★。曾经自由驰骋的房地产市场◈★，如今被一道道政策围栏圈了起来◈★，房企的行动受到了诸多限制◈★。

　　2016年开始◈★，中央明确“房住不炒”定位◈★，2020年又推出“三道红线”政策◈★，对房地产企业融资予以精准调控◈★。2021年土地“两集中”政策推出◈★，削弱房企“招拍挂”操作空间◈★；同时◈★，城市化接近尾声◈★，人口红利衰退◈★。

　　到了2020年后◈★，恒大爆雷◈★，碧桂园深陷流动性危机◈★，反倒让人们意识到◈★，万科才是最早看到周期的那个清醒者◈★。

　　2018年9月28日◈★、29日◈★，万科在深圳举办秋季例会◈★，会场屏幕与侧墙上“活下去”的字样引人注目◈★。

　　当政策持续收紧凯发国际app首页◈★、市场持续下行◈★，当房住不炒从口号变成机制◈★，当民营房企的信用体系全面崩溃◈★，即便是万科◈★，也开始被拖入泥潭◈★。

　　三道红线规定◈★：剔除预收款后资产负债率不超70%◈★、净负债率不超100%◈★、现金短债比不低于1◈★。万科一直在“绿色档”行列◈★，但2022年后行业“白银时代”已过◈★，多数龙头踩线到“黄档”或“红档”◈★，万科也在2024年开始触线年凯发国际app首页◈★，万科的销售规模首次停止增长◈★，全年销售为6278亿元◈★，同比下降10.85%◈★。2022年和2023年◈★，这个趋势更加明显◈★：2022年销售额为4170亿元◈★，同比下滑33.58%◈★；2023年销售额跌至3761亿元◈★，同比下降9.8%◈★。

　　与此同时◈★，利润也在塌缩◈★：2020年万科净利润为415亿元◈★，到了2023年◈★，仅为122亿元◈★，三年内下降70%◈★。净负债率虽仍保持在合理水平◈★，但毛利率◈★、ROE全面崩塌◈★。2024年则直接亏损495亿◈★。

　　对头部房企却形成了“剪刀差”◈★：债务融资渠道收窄◈★，行业黄金十年依赖的高杠杆◈★、高周转模式不复存在◈★。调控层面从“稳房价”到“保交房稳民生”转向◈★，政府角色也从监管者转为风险化解者◈★，市场化的游戏规则发生反转◈★。可见◈★，万科所处的房企大环境已从狂飙猛进变为“黑铁时代”◈★，昔日繁荣背后的土地财政依赖和金融化模式被政策巨斧一一砍断◈★。这些信号的共同指向是◈★：

　　从市场需求角度分析◈★，我国城镇化进程逐渐进入中后期◈★，房地产市场的需求也发生了深刻变化◈★。过去那种只要盖房子就能卖出去的时代一去不复返了◈★，消费者变得更加理性和挑剔◈★，对房子的品质◈★、配套设施◈★、物业服务等要求越来越高◈★。同时◈★，行业竞争格局也发生了改变◈★，越来越多的新兴房企崛起◈★，它们凭借创新的商业模式和灵活的运营策略◈★，在市场中分得一杯羹◈★。一些跨界企业也纷纷涉足房地产领域◈★，进一步加剧了市场竞争的激烈程度◈★。

　　在这样的背景下◈★，万科虽依然保持了一定的竞争力◈★，但昔日的辉煌已难以复制◈★。甚至逐渐陷入困境◈★。2023年末◈★：负债1.1万亿◈★，净利润同比下降46%◈★；2024年◈★：评级被调降◈★，债券频临违约◈★；销售额增速放缓◈★，股价波动◈★，债务压力逐渐显现◈★。

　　（2021年9月正式美元债违约◈★，总负债2.44万亿元◈★，中国史上最大规模债务重组）◈★、融创违约（2022年5月美元债违约◈★，2023年完成境外债重组◈★，展期4-8年）◈★、花样年破产（2021年10月美元债违约◈★，2023年完成破产重整◈★，股权清零）◈★，碧桂园市值蒸发90%◈★。一夜之间◈★，房地产从“信仰资产”变成“避之不及”的毒药◈★。万科一度被认为是“最不会暴雷”的公司◈★。但2023年◈★，它也传出偿债困难的消息◈★，股票连续暴跌◈★，一度被称为“蓝筹里的垃圾股”◈★。

　　◈★，标志着万科从“职业经理人主导”彻底转向“国资深度管理”◈★。新管理团队提出“一揽子方案”◈★：甩卖非核心资产（如将红树湾项目49%股权转让给深铁集团）◈★、利用国家信用背书降低负债◈★、回归住宅主业并收缩多元业务◈★。这不仅是对495亿元亏损和近万亿负债危机的应急应对◈★，更是一次治理模式的重构◈★：

　　市场化运营+国资信用的混合模式应运而生◈★。在此背景下◈★，万科建立“双领导班子”制◈★，一部分岗位由国资层面接管◈★，一部分保留职业经理◈★，使新老势力形成制衡过渡◈★。

　　这番人事地震虽然引发市场一片哗然◈★，但对于濒临冰点的万科而言◈★，却成为可能的“软着陆”救赎◈★：在市场机制失灵时◈★，国资注入成为必须选择◈★。正如市场资讯所言◈★，万科命运的变迁◈★，预示着房企未来进入“国资主导◈★、风险化解”并行的新格局◈★。郁亮的离开◈★，是一个时代的谢幕◈★。

　　他是那个亲手把“活下去”写进会议条幅的人◈★，是第一个提出“房地产要从快周转走向高质量发展”的房企掌门人◈★，是最后一个仍在试图守住市场化边界的民营房企高管◈★。

　　郁亮依然在台上◈★，但话语权已非当年◈★。原本主导“事业合伙人”的他◈★，如今要扮演“危机应对者”的角色◈★。

　　◈★。创始人王石◈★、郁亮等在华润入局后权力已经逐渐稀释◈★，新旧管理思维冲突不断◈★。郁亮曾高喊“活下去”◈★，但连他自己也未能“活”到最后◈★。他从“王石接班人”到“执行副总裁”◈★，职位名称的降级◈★，象征着职业经理人时代的终结◈★。在时代的巨轮下◈★，企业和个人都是历史的参与者和见证者◈★。王石的离去◈★，象征着一个时代的结束◈★；新管理层的上任◈★，又揭开了新的篇章◈★。正如有人所说◈★：

　　“时代的一粒沙◈★，落在个人头上◈★，就是一座山◈★。”万科的故事◈★，既是时代造就的辉煌◈★，也是个体在洪流中的挣扎◈★。应该值得一提的是◈★，万科作为行业龙头肩负社会责任◈★，“保交楼”压力巨大◈★：2024年万科如期交付了327个项目◈★、约18.2万套房源◈★，其中包括人才房◈★、回迁房和公租房等16.5万套◈★，对稳定社会预期而言意义重大◈★。

　　因此◈★，各利益方在这场多维博弈中都站在不同角度◈★：有的强调商业利益◈★，有的强调社会稳定◈★，有的强调金融安全◈★。权力◈★、资本与责任交织使得万科的每一步决策都如在刀尖跳舞星空无限传媒国产剧情◈★，最终不得不在多方妥协中寻找生机◈★。九◈★、“变成国企的万科”◈★，还叫万科吗？

　　当下的地产信心依旧脆弱◈★，万科作为某种意义上的行业风向标或者信心支撑◈★，依然有不同于那些纯民企所存在的意义◈★。对于纯民营的企业◈★，老板彻底躺平主动清盘的有◈★，老板耍无赖消债99%的有◈★。但是如果万科也走到那样的一天◈★，只能说是信用债市场的还不成熟◈★。高管团队的更迭◈★，是万科适应新环境◈★、寻求新突破的必然结果◈★。深圳国资的入驻◈★，带来了新的管理理念和发展战略◈★，也为万科注入了新的活力◈★。然而◈★，这也标志着万科创始团队时代的正式结束◈★，一种文化的断裂和传承的挑战随之而来◈★。

　　机制是什么？是事业合伙人制度◈★，是早于行业十年提出的“阳光文化”◈★，是用组织变革和财务约束逼自己成为一家

　　这一转变◈★，从某种意义上来说凯发国际app首页◈★，意味着万科作为曾经的民营房企巨头的时代已经落幕◈★。但同时◈★，也为万科带来了新的机遇和可能◈★。在房地产行业从高速扩张转向民生保障的大背景下◈★，国有资本的进入是必然选择◈★。万科的新团队将依托国资的强大背景和资源优势◈★，在新的发展阶段中◈★，或许能够更好地适应政策环境的变化◈★，实现企业的平稳发展◈★。

　　当年万科是市场化改革的先锋◈★，是中国地产现代化制度的象征◈★。今天◈★，它却变成了一家由地方政府控制的半国企平台◈★。

　　从恒大到碧桂园◈★，从万科到金地星空无限传媒国产剧情◈★，民营房企的黄金时代已经结束◈★。过去靠高杠杆◈★、高周转◈★、预售制“撬动增长”的商业模式已经失效◈★。现在◈★，融资看态度◈★、销售看运气◈★，真正能穿越周期的◈★，或许只有那些有国资兜底◈★、政策加持的主体◈★。

　　曾经的“白马股”◈★，终究难逃周期宿命◈★。万科仍有项目在卖◈★、房子在盖◈★，账上仍有现金◈★，但这不再能掩盖其成长性消失◈★、盈利能力衰退◈★、治理机制弱化的现实◈★。它不再是投资人眼中的“增长故事”◈★，而变成了“维稳样本”◈★。

　　纵观万科四十年的兴衰史星空无限传媒国产剧情◈★，其命运轨迹是中国房地产行业的缩影◈★：伴随改革浪潮成长◈★，在黄金时代尽享红利◈★，却也在行业周期与政策转向中累积风险◈★。当外部巨变来临◈★，这家曾经标榜“市场化”的龙头企业◈★，不得不重新定义自己的基因和未来◈★。

　　如果说王石时期是万科的“创业时代”◈★，郁亮时期是“改革时代”◈★，那么从2025年开始◈★，它或许要进入“政企融合时代”◈★。

　　这不是好与坏的问题◈★，而是时代的选择◈★。但对于那个曾以“市场化”“制度优先”“产品主义”“阳光文化”为自豪的企业来说◈★，这确实是一次意义深远的告别◈★。

　　万科的故事◈★，也许不再高歌猛进◈★，也不再拥有行业唯我独尊的气势◈★，但它为这个时代留下的◈★，不仅仅是楼盘与财务报表◈★，更是一套中国企业关于制度的尝试◈★、市场的尊重◈★、文化的构建◈★，探索“制度自律”的样本◈★。在浮躁喧嚣的年代◈★，它曾尝试“不靠运气靠制度◈★，不靠资本靠组织”◈★。这一追求k8凯发天生赢家一触即发人生◈★，◈★，在风暴之后◈★，更显稀有而珍贵◈★。

　　时代拂过万科◈★，如果还有下一次启程◈★，希望它能带着那束“光”——重新出发◈★。注◈★：本文数据及事件均引自万科公司历年公告◈★、国家统计局◈★、权威媒体报道等公开报道◈★，部分观点结合行业分析◈★，仅代表作者立场◈★。

　　【寻光计划】是棱镜洞察为读者策划的一档长期内容栏目◈★，我们以“讲好一家企业的故事”为方式◈★，选取具有代表性的上市公司样本◈★，用通俗语言讲清企业的命运转折◈★、战略抉择与时代关系◈★。我们相信◈★，每一家上市公司◈★，都藏着一束光◈★。它可能是时代之光◈★、投资之光◈★、专业之光◈★，也可能是人性与命运之光◈★。

　　第一季我们将以“自驾游”的方式◈★，从广东出发◈★，穿越全国31个省份◈★，每一站讲一个故事◈★，去寻找它们的“光”◈★。